>“De una buena imitación a la gran innovación”, el libro de Tatsuhiko Inoue, es una referencia central de la innovación de Japón y de toda Asia.

En Argentina, el libro fue editado por Paidós (2025). La traducción estuvo a cargo de TAHO Consulting, la consultora experta en management japonés y soluciones de Lean Management, de Facundo González y Jorge Anschutz. TAHO Consulting organiza el Programa de Desarrollo de Alta Dirección en Japón, JAME, en el que ya participaron más de 200 ejecutivos de latinoamérica que visitaron empresas y recibieron formación por parte de expertos japoneses. “Se invierten dos semanas y se traen ideas para trabajar por varios años”, resumieron desde la consultora.

Fue miembro del cuerpo docente del Instituto de Investigación de Economía, Comercio e Industria (RIETI), miembro senior de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, director de la Asociación Académica para la Ciencia de la Organización (NPO), y director del Centro de Incubación de la Universidad de Waseda. Está activamente involucrado en el Proyecto de Exploración y Desarrollo del Emprendimiento Global EDGE, del Ministerio de Educación, Cultura, Deportes, Ciencia y Tecnología del gobierno de Japón.

A continuación, extractos de la edición local del libro.

Aprender de otros modelos

El programa JAME y la imitación transformadora en acción Nuestro primer encuentro con el profesor Tatsuhiko Inoue tuvo lugar en mayo de 2016, durante la edición inaugural del programa JAME (Japanese Management Experience) en Japón. Este programa, organizado en colaboración con AOTS (Association for Overseas Technical Scholarship), marcó el comienzo de una asociación profunda y duradera.

Para sorpresa de los veinte participantes, líderes empresariales y altos ejecutivos de importantes empresas latinoamericanas, el profesor Inoue abrió el programa con un ejercicio inesperado. Reunidos en una sala de capacitación en el centro de Tokio, tras un breve saludo de cortesía, nos propuso a cada uno de nosotros que dibujáramos un retrato rápido de la persona sentada a nuestro lado, todo en solo treinta segundos.

En medio de risas, nervios y comentarios autocríticos sobre nuestras habilidades artísticas, completamos la tarea, pensando que era una simple actividad para romper el hielo. Pero pronto nos dimos cuenta de que este ejercicio y su dinámica no eran casuales. Era mucho más que eso: era una introducción a los principios y fundamentos de un modelado eficaz.

Lo que siguió fue una clase magistral sobre cómo convertir una buena imitación en una innovación excepcional, temática que se encuentra en el corazón de este libro. A partir de ese momento, comprendimos que la imitación, cuando se ejecuta de manera consciente y precisa, no solo es compatible con la innovación, sino que es parte integral de ella y de su proceso creativo. El enfoque del profesor Inoue nos desafía a buscar una y varias imitaciones —transformadoras y adaptativas—, evitando parecer una una réplica o que se conviertan en algo excepcionalmente innovador e imposible, o al menos difícil o muy demorado de replicarse por otros.

Desde ese primer encuentro, las enseñanzas del profesor Inoue han seguido siendo una piedra angular del programa JAME. A lo largo de sus diez ediciones, su presentación ha sido constantemente la actividad de apertura, marcando el tono para el viaje transformador que sigue. Más de ciento cincuenta directivos de alto nivel de empresas líderes de toda América Latina asistieron al programa y comenzaron a incorporar estos poderosos principios en sus marcos estratégicos.

A través de estudios de casos guiados y visitas cuidadosamente seleccionadas a empresas japonesas, los participantes desarrollan la capacidad de discernir y emular las prácticas y filosofías centrales que sustentan la excelencia japonesa en gestión y operaciones. Estos conocimientos sirven como base para impulsar la innovación transformadora en sus respectivas organizaciones al regresar a casa.

La imitación es la madre de la creación

¿Sabías que la idea del takkyubin (TA-Q-BIN) Kuroneko Yamato, el servicio de envío puerta a puerta de paquetes y equipaje más conocido de Japón, vino de Yoshinoya, el restaurante especializado en gyūdon3?. Masao Ogura, el creador de TA-Q-BIN, escribió en su libro “Masao Ogura: Management Science” que la idea de reducir el rango de paquetes a manejar se le ocurrió después de observar a Yoshinoya, que en ese momento había crecido centrándose exclusivamente en la especialidad de gyūdon. Yoshinoya no fue el único modelo en el que se inspiró para renovar el concepto del correo/entrega veloz de TA-Q-BIN. Cuando fue a Nueva York como asesor de los métodos operativos para hacer una inspección, se paró en una esquina para hacer una inspección y observó cuatro vehículos de UPS (United Parcel Service) parados alrededor de una intersección. En ese momento, se convenció del potencial del negocio de entrega a domicilio basado en la concentración/agrupamiento de la cantidad de retiros y entrega de paquetes.

¿Por qué? ¿Es porque la imitación nos permite ponernos al día más fácilmente en menos tiempo? ¿O es porque podemos aprender sin correr riesgos? Si uno lee profundamente, pareciera que la imitación es una amenaza y, por lo tanto, se desaconseja. Ciertamente, una imitación que socava al oponente, como una estrategia que apunta a volver obsoleto ese segmento de mercado, lanzando productos similares en rápida sucesión, en respuesta al nuevo producto innovador de un rival, no es muy creativa. O bien, la estrategia de poner juntos a los rivales sin tener en cuenta los beneficios para el cliente con el fin de evitar ser superados por ellos tampoco es creativa. Por lo tanto, la imitación, incluso cuando se toma la decisión correcta, es de alguna manera injusta.

Desde la antigüedad, copiar fielmente a partir de un modelo era considerado una parte fundamental del aprendizaje (recién en los tiempos modernos la imitación llegó a ser vista como algo malo). Durante el período romano, se decía que los eruditos practicaban la imitación, desde la memorización y la copia hasta la paráfrasis y la interpretación. La imitación se consideró una actividad esencial en la búsqueda de originalidad y creatividad, y los estudiantes fueron animados a elegir cuidadosamente qué imitar. Lo mismo ocurre con la copia de sutras en Oriente.

¿Cómo, cuándo, dónde, qué, de quién y cómo las empresas que sobresalen en la imitación copian de otras? Parece que no se trata simplemente de imitar a los rivales inmediatos. Qué imitar y cómo imitar es una pregunta extremadamente difícil. ¿Cuál es el propósito de la imitación? ¿Cuál es mi nivel de habilidad? Sin una comprensión clara de estas preguntas, es imposible encontrar un objetivo para imitar. Incluso si logra identificar un buen modelo a seguir, no es sencillo determinar qué aspectos y en qué medida debe referirse a ellos. La imitación es una actividad intelectual que requiere un alto nivel de inteligencia. Esa inteligencia es la fuente de la unicidad y la clave de la paradoja de la imitación. El fundador de la cadena de cafeterías Doutor Coffee, Hiromichi Toriba, expresa lo siguiente: “En el mundo de la música, la cerámica, las bellas artes, el deporte o cualquier otro campo, los que son considerados maestros o grandes jugadores empiezan por emular a sus antecesores, y luego se esfuerzan por superarlos”.

Para adelantarme un poco a la conclusión, creo que hay al menos dos tipos de imitación creativa en el mundo. Una es la imitación en la que uno aprende lecciones inesperadas de un mundo (entorno) lejano (diferente/distinto/ajeno) al nuestro con el fin de mejorar. En el mundo de los negocios, este es el tipo de imitación que se inspira en los buenos ejemplos y que construye sus propios mecanismos. El otro tipo de imitación creativa es el aprendizaje de los malos ejemplos pensando en el beneficio de los clientes. Se trata de utilizar las malas prácticas de la industria como un antípoda para provocar la innovación. Por ejemplo, el Grameen Bank construyó su sistema de microfinanzas volviéndolo en contra de la incapacidad del sistema bancario existente para otorgar préstamos a los pobres.

Los resultados de los demás como experiencia y conocimientos propios, no solo de los rivales. En primer lugar, si te arriesgas en todo, por muchas vidas que tengas, no será suficiente”.

¿Alguna vez oíste hablar de una metáfora? La metáfora consiste en describir una cosa aludiendo a otra distinta, con la que comparte ciertas características o cualidades. Metáfora proviene de las palabras griegas “meta” y “phor”, que significan “ir más allá” y “llevar”, respectivamente. Es decir, llevar algo de un mundo a otro, a través de un límite.

En cambio, las metáforas pueden transmitir varias connotaciones de forma concisa.

Otra tipo de metáfora es, a la inversa, la que utiliza un elemento desconocido para explicar algo conocido. Cuando esto sucede, se estimula la mente y se generan nuevas ideas. Al conectar dos cosas que a primera vista parecen diferentes, se pueden generar varias ideas, una tras otra. Este tipo de metáfora fomenta el descubrimiento y el aprendizaje, se la denomina “metáfora cognitiva”. Esta explicación parece algo difícil, pero en realidad no lo es. Se trata de una metáfora similar a un ejercicio mental del tipo “te digo esta palabra y me decís con qué la asociás”. Este es el eje del “acertijo” en el rakugo —arte tradicional japonés de monólogos humorísticos—: un juego intelectual en el que se eligen dos palabras aparentemente sin relación y, como remate, se revelan las similitudes entre ellas.

No es raro encontrar una adivinanza que se resuelva comparando dos negocios que, en apariencia, parecen distintos. Por ejemplo: “alquiler de vídeos” y “financiación al consumidor”. ¿La respuesta? “Ambos son usureros”. Esta adivinanza fue usada por Muneaki Masuda, fundador de la tienda de alquiler de DVD/CD TSUTAYA, quién se valió de la comparación para poder captar la esencia del negocio de alquiler de videos.

Después de escuchar la historia de Masuda, un empresario describió las características del negocio de alquiler: “No se trata de finanzas, se trata de fusión”. Esto sorprendió a uno de los oyentes, quien preguntó: “¿Qué quieres decir con eso?”. Metáforas así, capaces de sorprender y confundir, pueden convertirse en un motor de nuevas ideas. Al explorar vínculos entre cosas que normalmente no estarían conectadas, surgen asociaciones que nos hacen pensar: “Ya veo”.

No es raro que surjan nuevas ideas de conexiones inesperadas. ¿Sabías que un supermercado fue la inspiración para el Sistema de Producción de Toyota? Su creador, Taichi Ohno, escuchó cómo funcionaba el sistema de supermercados americanos y pensó que podía aplicarlo a la producción “justo a tiempo” que estaba buscando.

Tradicionalmente, el flujo de producción se basaba en el concepto de procesos de front-end que suministraban piezas a los procesos de back-end, pero Ohno revirtió este flujo. Mientras que el método “push” estaba bien para la producción en masa del mismo producto de manera planificada, el sistema “pull” se consideró apropiado para la producción gradual de diferentes productos. Así, la empresa recogería “lo que necesites, cuando lo necesites y en la medida que lo necesites”. De esta forma, los compradores no tendrían que llevar artículos innecesarios, y los proveedores solo tendrían que producir lo que se llevaron.

Las ventas de puerta en puerta (a domicilio, venta ambulante, con la balanza y el producto) no eran nada inusual en esa época. Además, parece que a menudo los negocios/tiendas tenían vendedores que recomendaban productos a los clientes en el momento de la compra. Por esto fue que a Ohno los supermercados le deben haber parecido novedosos. En los supermercados uno puede tomar lo que necesita y la cantidad que necesita en régimen de autoservicio, sin que los vendedores lo obliguen.

Los compradores no tienen que comprar de más, y los vendedores no tienen que cargar consigo nada extra. Según el planteo de Ohno, este sistema —desde el punto de vista del vendedor— parecía más racional que las prácticas comerciales japonesas tradicionales de Toyama no Yakuwari (vendedor ambulante de remedios), Goyokiki (el que iba de casa en casa para preguntar qué necesitaban) y Furiuri (venta al paso), en las que el vendedor no debía cargar artículos que no sabía cuándo se venderían.

Lo que sorprende es la imaginación de Ohno. Esta idea no la obtuvo yendo a los Estados Unidos y mirando los supermercados in situ, la pensó antes. La empresa Toyota visitó las plantas de Ford y General Motors en Estados Unidos recién en 1956, y parece que esa fue la primera vez en que visitaron un supermercado. Habían estado investigando el sistema mucho antes de la visita y, cuando vieron los supermercados, tuvieron la certeza de que habían encontrado lo que estaban buscando.

Sin embargo, la idea de tomar “lo que necesitas, cuando lo necesitas y en las cantidades que lo necesitas” planteó dos nuevos problemas: el desabastecimiento y la escasez, que también ocurren en los supermercados. Si un cliente en particular compra mucha cantidad de un mismo artículo de una sola vez, el artículo se agota rápidamente. De manera similar, si el proceso de back-end toma una gran cantidad de piezas a la vez, el proceso de front-end se queda sin existencias en ese momento.

Para alcanzar este ras de igualdad, Taichi Ohno tuvo que desafiar una vez más a la sabiduría convencional de la industria. En una planta de producción, la sabiduría convencional dice que es más eficiente producir una gran cantidad de las mismas piezas al mismo tiempo porque eso reduce los costos. Por lo tanto, la idea usual era montar una línea de producción dedicada a cada modelo, o si esto era difícil, producir el Corona por la mañana y el Carina por la tarde, y así sucesivamente.

Tuvo lugar un gran problema para que esto sucediera. El “cambio de configuración” para cambiar los modelos requería mucha mano de obra y detener la línea. Toyota pudo acortar significativamente ese tiempo de trabajo y logró nivelar la combinación alta y baja del volumen de producción. A través de este conocimiento —y de la prueba y error en el taller—, Toyota desarrolló el sistema que ha estado en funcionamiento hasta el día de hoy.

Tales encuentros también estuvieron detrás del nacimiento de 7-Eleven en Japón. Tomoyuki Ogata, quien siguió de cerca a la compañía desde sus inicios, lo describe en su libro “El milagro de la empresa 7-Eleven’. 7-Eleven Japan se estableció en 1973 como subsidiaria de Ito-Yokado. A comienzos de la década de 1970, los principales supermercados abrían tiendas una tras otra, aprovechando el rápido crecimiento económico, lo que generaba conflictos con los comercios minoristas locales. En ese contexto, Toshifumi Suzuki, futuro creador de 7-Eleven Japan y representante de Ito Yokado, intentó persuadir a los propietarios de tiendas minoristas cercanas a las ubicaciones planificadas para demostrarles que la coexistencia con los grandes supermercados era posible. Sin embargo, se encontró con rechazo. Mientras luchaba por probar que la convivencia y la coprosperidad eran viables, conoció la cadena 7-Eleven, que operaba en todo Estados Unidos. Justo entonces, tuvo varias oportunidades de viajar a aquel país para promover una alianza con Denny’s.

Toshifumi Suzuki se asoció con Southland y animó a la empresa a introducir este formato minorista. Masatoshi Ito, el presidente en ese momento, creía que “de todo se aprende” y tenía la habilidad de aprender activamente de otras compañías y hacerlo suyo. Con la idea de que “no te queda más remedio que tomar la experiencia de los demás y hacerla tuya”, trató de imitar varios formatos comerciales de Estados Unidos. Para aprender de manera proactiva por qué tenían tanto éxito en los EEUU y aprender de su experiencia, decidieron que una alianza técnica con Southland era preferible a ser una empresa conjunta, lo que condujo a un acuerdo para pagar una regalía del 0,5 % de las ventas netas.

Además, la empresa hizo modificaciones considerables. El sistema de tiendas de fórmula dominantes, que aumentó la cantidad de aperturas de negocios al condensar las áreas geográficas, y los asesores, que guían a los franquiciados, también se copiaron de 7-Eleven en los Estados Unidos, pero adaptados a las condiciones japonesas. Con el propósito de crear una tienda de conveniencia que los clientes japoneses consideraran “conveniente”, Suzuki pensó que 1300 artículos no eran suficientes y que necesitaban alrededor de 3000.

El sistema de pedidos también se digitalizó para reducir la carga de las tiendas que los realizan y los mayoristas que los reciben. Se adjuntaron códigos de barras a cada producto para que el personal de toma de pedidos de la tienda pudiera verificar cada artículo en el orden en que se mostró y decidir cuánto pedir.

Algunos sugirieron hacer exactamente lo mismo, pero Suzuki sorprendió a todos: “No, en Japón, eso debería interpretarse como bollos de frijoles y carne, sushi y bolas de arroz”.

Ya sea el sistema de producción de Toyota o el de distribución de 7-Eleven, ambos se construyeron de un modo difícil de imitar por los rivales. Aprendieron los principios del modelo y desarrollaron un sistema mientras resolvían las contradicciones que surgían en la práctica. Así, un sistema nacido de la imitación llegó a superar al original.

En el caso de Toyota, tomó como referencia el sistema de producción de Ford y el de los supermercados, pero desarrolló su propio método, que terminó superando a ambos. Ford había sido pionero en agilizar el flujo de producción por medio de cintas transportadoras: al mover el chasis del automóvil, eliminó la necesidad de transportar las piezas hasta él. Las partes se enviaban de un puesto a otro, logrando así un proceso de ensamblaje innegablemente más fluido.

De este modo, la empresa creó un modelo innovador que desafió las prácticas convencionales, manteniendo al mismo tiempo las bases del sistema de Ford. El sistema de producción de Toyota se convirtió en objeto de imitación dentro y fuera de la industria. General Motors no solo lo estudió desde el exterior, sino que también intentó replicarlo desde adentro mediante la creación de la empresa conjunta NUMMI con Toyota.

Una cadena similar de imitación se puede ver en el sistema de franquicias utilizado por 7-Eleven, Inc. Su sistema de franquicias en los Estados Unidos se denomina “franquicias de formato comercial”, que es un desarrollo dirigido por el fabricante. Se caracteriza por el hecho de que ofrece no solamente el derecho de vender productos y el soporte relacionado, sino el negocio mismo, incluyendo la marca, el know-how, los sistemas y la orientación como un paquete único. Se dice que McDonald’s y Kentucky Fried Chicken —ambos muy conocidos en Japón— introdujeron este sistema de franquicias en el mundo, un sistema que fue copiado tanto en el rubro de comidas como en el sector de administración hotelera. En los Estados Unidos, 7-Eleven, Inc. siguió los pasos de estos predecesores; en Japón, se hizo cargo y lo desarrolló.

Este sistema, basado en un sistema de información, se ha convertido en un “modelo” para muchas otras empresas. Por ejemplo, TSUTAYA, también le da importancia a la conexión a través del suministro de información. Masuda, su fundador, sostiene que si los activos de la red no se mantienen actualizados, los comerciantes asociados tenderán a alejarse. Considera que la evolución se produce a través de una cadena de imitación que, a su vez, impulsa la innovación. Incluso los sistemas creados por grandes empresas a partir de modelos de otras pueden convertirse en referencia para desarrollos innovadores posteriores.

¿Qué habría pasado si Toyota hubiera asumido, de manera errónea, que debían imitar a los vendedores ambulantes de medicinas de Toyama? El sistema de venta de medicamentos de Toyama se basa en un sistema conocido como “Debes perder una mosca para pescar una trucha”, donde el medicamento primero se usa y luego se paga.

Si el vendedor ambulante de medicinas de Toyama hubiera sido utilizado como modelo, el Sistema de Producción Toyota probablemente no habría nacido. O habría sucedido más tarde. Taichi Ohno, creador del Sistema de Producción Toyota, comparó el “supermercado americano” con el “vendedor de medicinas Toyama” (así como con goyo-kiki y furiuri). Los consideró como lo contrario a los supermercados que debían ser emulados.

Naturalmente, durante su estadía, también debe haber visto cómo funcionaban otros minoristas, pero gracias a que siguió el ejemplo de 7-Eleven, operado por Southland, pudo establecer el formato de tienda de conveniencia y administrar el grupo tal como es hoy.

JAME y la Imitación Transformadora en Acción Los casos que siguen a continuación nacen de un mismo punto de partida: un grupo de empresarios y líderes latinoamericanos que viajaron a Japón con la expectativa de aprender y volvieron con la determinación de transformar. Durante el Programa JAME (Japanese Management Experience), los participantes no encontraron recetas listas para aplicar, sino algo mucho más poderoso: una forma distinta de ver y de vivir la gestión.

Las historias que presentamos no son relatos aislados ni copias mecánicas de un modelo extranjero. Son la prueba de que, cuando se observa con atención y se elige con criterio, es posible traducir lo aprendido en Japón en una cultura organizacional nueva, coherente y difícil de imitar.

En JAME no se trata de copiar modelos, sino de practicar lo que el profesor Inoue denomina imitación transformadora: observar con humildad, discernir lo esencial y convertirlo en un modelo propio y vivo.

Durante una de las ediciones del Programa JAME, una importante empresa farmacéutica multinacional de América Latina participó de una visita a las instalaciones de Panasonic, donde vivieron un momento decisivo en su camino de transformación organizacional y cultural.

Los participantes de JAME quedaron impactados por la manera en que Panasonic ha logrado hacer operativa su filosofía fundacional a través del desarrollo humano profundo, abordando el crecimiento de sus colaboradores en tres niveles: espiritual, técnico y físico. Este enfoque se articula mediante prácticas claras y exigentes para el liderazgo, la formación por niveles, y una cultura de evaluación que pone en el centro la vivencia real y cotidiana de la filosofía corporativa. Para ser promovido, por ejemplo, un líder debe demostrar cómo encarna con hechos concretos en su trabajo los principios fundamentales en su ámbito de gestión.

Volviendo a su país, la farmacéutica no se limitó a repetir lo que vieron. Aplicaron exactamente lo que el profesor Inoue enseña en los capítulos iniciales de este libro: el arte de la observación significativa y la simplificación esencial, antes de pasar a replicar. Como en el ejercicio del retrato rápido con el que se abre cada edición del JAME, comprendieron que el valor no está en copiar con detalle, sino en discernir los rasgos estructurales que dan vida al modelo japonés.

De este proceso surgió una nueva filosofía de gestión, representada visualmente por un mandala organizacional que articula cuatro dimensiones centrales:

Fuente: telam